El consultor como agente de cambio en el desarrollo organizacional universitario

 

🌱 Introducción

En las universidades públicas mexicanas, los procesos de transformación institucional se enfrentan a grandes retos: estructuras burocráticas, resistencia cultural al cambio, limitaciones presupuestales y la necesidad de innovar en los modelos educativos.

Ante este panorama, el consultor en desarrollo organizacional (DO) se convierte en un agente de cambio estratégico, capaz de articular la teoría con la práctica, de diagnosticar las dinámicas institucionales y de generar condiciones para la mejora continua.

Como se plantea en el texto Desarrollo organizacional (2024), la función esencial del consultor es “apoyar de forma intensa, pero temporal, a las organizaciones, para que desarrollen de mejor manera sus tareas y cumplan con los objetivos emanados de su misión” (p. 325).

En el contexto universitario, esto significa ayudar a las instituciones a adaptarse a los desafíos del siglo XXI: digitalización, globalización del conocimiento y diversificación de la población estudiantil.

🔍 Fundamentos teóricos del consultor como agente de cambio

El concepto de consultor como agente de cambio tiene sus raíces en las teorías del desarrollo organizacional de Edgar Schein (2010) y Kurt Lewin (1951).

Lewin propuso el modelo clásico de cambio planificado, que se compone de tres fases: descongelar, cambiar y recongelar. En esta lógica, el consultor actúa como un facilitador que ayuda a los miembros de la organización a cuestionar sus rutinas, experimentar nuevas prácticas y consolidarlas en una nueva cultura institucional.

Schein (2010) amplió este enfoque al introducir el concepto de consultoría de procesos, donde el papel del consultor no es imponer soluciones, sino ayudar a la organización a aprender sobre sí misma, promoviendo la autodiagnosis, la reflexión colectiva y el aprendizaje organizacional.

El texto base de Desarrollo organizacional (2024) retoma esta visión, señalando que “la verdadera experiencia la poseen los directivos y sus trabajadores; el consultor debe hacerles comprender que son ellos los responsables del cambio y sus resultados” (p. 326).

Esta perspectiva convierte al consultor en un mediador del conocimiento y un promotor del empoderamiento organizacional.

🧠 El consultor en el contexto de las universidades públicas mexicanas

En las universidades públicas, el cambio organizacional suele estar condicionado por normas institucionales rígidas, estructuras jerárquicas y procesos administrativos lentos. Sin embargo, también existe un capital humano altamente calificado y un fuerte sentido de compromiso social, elementos fundamentales para la transformación.

El consultor en este entorno tiene que desempeñar múltiples funciones:

• Diagnóstico organizacional: Identificar áreas problemáticas en la gestión académica, administrativa y humana.

• Mediación y comunicación: Favorecer el diálogo entre autoridades, docentes, estudiantes y personal administrativo.

• Formación y capacitación: Promover talleres de liderazgo, trabajo en equipo y comunicación asertiva.

• Evaluación y mejora continua: Acompañar procesos de autoevaluación institucional, como los de acreditación o certificación de programas educativos.

Por ejemplo, en la Universidad Veracruzana, los procesos de planeación estratégica participativa han incorporado la figura del consultor interno, quien acompaña los ejercicios de diagnóstico organizacional, fomenta la participación académica y orienta la toma de decisiones basada en datos (UV, 2022).

En la Universidad Autónoma Metropolitana, los consultores han apoyado proyectos de innovación educativa orientados al aprendizaje colaborativo y al uso de tecnologías digitales, consolidando una cultura institucional centrada en el conocimiento compartido.

Estos casos evidencian cómo el DO no se limita a procesos administrativos, sino que impulsa la transformación cultural de las universidades hacia modelos más flexibles, inclusivos y sostenibles.

⚙️ Roles, habilidades y ética profesional del consultor

El consultor no es simplemente un “experto externo” que dicta soluciones. Según Desarrollo organizacional (2024), debe poseer paciencia, objetividad, capacidad analítica, pensamiento procesal y habilidades interpersonales (pp. 328–330).

Además, su práctica exige una profunda ética profesional, pues trabaja con información sensible, diagnósticos internos y relaciones humanas complejas.

Los roles descritos en el texto —descubridor de hechos, especialista técnico, colaborador para solucionar problemas, capacitador de adultos y “abogado del diablo”— le permiten intervenir en distintos niveles del sistema universitario (p. 330).

Por ejemplo:

• Un consultor técnico puede diseñar indicadores para medir la eficiencia administrativa en facultades.

• Un consultor colaborativo puede facilitar espacios de reflexión entre docentes y directivos para mejorar el clima laboral.

• Un consultor reflexivo puede apoyar la reestructuración curricular con enfoque en competencias y pertinencia social.

En todos los casos, su objetivo no es “cambiar por cambiar”, sino desarrollar la capacidad de cambio dentro de la organización.

🔄 Teoría y práctica del cambio organizacional universitario

El desarrollo organizacional parte de la idea de que el cambio debe ser planificado, participativo y evaluable. Hernández, Fernández y Baptista (2006) señalan que en todo proceso de investigación-acción las variables independientes (programas de DO) generan efectos en variables dependientes (como la motivación, el clima laboral o la productividad).

Aplicado a la universidad, esto implica que un programa de DO —por ejemplo, un proyecto de fortalecimiento de tutorías académicas— puede mejorar la comunicación, la coordinación y el sentido de pertenencia institucional.

Asimismo, los problemas de validez interna y externa que señala Desarrollo organizacional (2024, pp. 336–339) se manifiestan cuando los resultados obtenidos en una facultad no pueden generalizarse a toda la universidad. Por ello, el consultor debe utilizar métodos triangulados, evidencias cuantitativas y retroalimentación constante para asegurar la fiabilidad de sus diagnósticos.

El enfoque teórico de Schein y Lewin se complementa con las propuestas contemporáneas de Peter Senge (2005), quien plantea la necesidad de construir organizaciones que aprenden, donde cada integrante desarrolla pensamiento sistémico y compromiso compartido con la visión institucional.

El consultor, desde esta perspectiva, se convierte en facilitador del aprendizaje organizacional, acompañando procesos de reflexión, acción y mejora continua.

🌍 Tendencias contemporáneas del desarrollo organizacional

Las macro fuerzas globales —cambio tecnológico, globalización, diversidad laboral y cambio constante— obligan a las universidades a repensar sus estructuras (Desarrollo organizacional, 2024, p. 339).

En este sentido, el consultor del siglo XXI debe incorporar nuevas competencias:

• Gestión del conocimiento: Aprovechar plataformas digitales para fortalecer comunidades académicas.

• Diversidad e inclusión: Promover políticas institucionales que reconozcan la pluralidad cultural, de género y generacional.

• Innovación sostenible: Vincular el DO con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), particularmente con el ODS 4: Educación de Calidad.

• Ética y responsabilidad social: Integrar la consultoría con la misión pública y social de la universidad.

Por ejemplo, durante la pandemia, universidades como la UNAM y la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla (BUAP) aplicaron estrategias de gestión del cambio digital, donde equipos de consultores internos ayudaron a docentes y estudiantes a adaptarse a entornos virtuales, demostrando la importancia del liderazgo colaborativo y la flexibilidad organizacional.

🎓 Conclusiones

El consultor como agente de cambio no impone soluciones, construye procesos de aprendizaje. Su labor es profundamente pedagógica, porque enseña a las organizaciones a comprenderse, a reflexionar sobre sus prácticas y a diseñar su propio futuro.

En las universidades públicas mexicanas, su intervención se traduce en procesos de empoderamiento institucional, desarrollo humano y sostenibilidad organizacional.

Como afirma el texto base, el propósito final del DO es que la organización “adquiera la capacidad de hacer por sí misma lo que el consultor ha hecho por ella” (Desarrollo organizacional, 2024, p. 333).

Así, el desarrollo organizacional universitario se consolida no sólo como una herramienta de gestión, sino como una estrategia educativa transformadora, orientada al aprendizaje permanente, la innovación y la mejora continua de la vida institucional.

📚 Referencias

• Desarrollo organizacional. (2024). Capítulo 11: El consultor, agente de cambio organizacional y tendencias (pp. 324–346). México: Grupo Editorial Patria.

• French, J. R., & Raven, B. (1959). The bases of social power. In D. Cartwright (Ed.), Studies in social power (pp. 150–167). Ann Arbor: University of Michigan.

• Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (2006). Metodología de la investigación (4.ª ed.). México: McGraw-Hill.

• Lewin, K. (1951). Field theory in social science: Selected theoretical papers. New York: Harper.

• Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). San Francisco: Jossey-Bass.

• Senge, P. (2005). La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Barcelona: Granica.

• Universidad Veracruzana (UV). (2022). Plan de desarrollo institucional 2021–2025. Recuperado de https://www.uv.mx/planeacion/pdi/