Enseñar a investigar hoy: de la receta al descubrimiento (a partir de Sánchez Puentes)

Enseñar a Investigar

Introducción

¿Cómo enseñar a investigar sin convertir la ciencia en una lista de pasos? A partir de Enseñar a investigar. Una didáctica nueva de la investigación de Rogelio Sánchez Puentes (2014), proponemos una mirada práctica y humanista que pone el acento en la heurística: aprender investigando, con problemas reales y decisiones auténticas (Sánchez Puentes, 2014).

¿Qué propone Sánchez Puentes?

Sánchez Puentes critica los enfoques “recetarios” que reducen la investigación a un método único y lineal. En su lugar, plantea una didáctica investigativa basada en:

• Problemas significativos (no ejercicios ficticios).

• Decisiones metodológicas justificadas (no pasos invariables).

• Comunidades de aprendizaje (tutoría, pares, retroalimentación).

• Ética y pertinencia social como ejes de todo el proceso (Sánchez Puentes, 2014).

Del método a la heurística: enseñar con preguntas

La propuesta central es llevar al aula “lo vivo” de la investigación: formular preguntas propias, explorar marcos teóricos pertinentes, elegir técnicas con sentido, analizar críticamente y comunicar resultados a públicos reales (Sánchez Puentes, 2014).

Estrategias didácticas clave

1. Diseño inverso de proyectos: comenzar por la pregunta y el impacto esperado, no por el “formato”.

2. Rutas metodológicas abiertas: comparar opciones (cuantitativo, cualitativo, mixto) según el problema.

3. Portafolios de evidencias: cuadernos de campo, bitácoras de decisiones y versiones de manuscritos.

4. Evaluación formativa: rúbricas de calidad argumentativa, transparencia de datos y ética.

 

Cuadro comparativo: enseñanza “recetario” vs. didáctica heurística

Aspecto	Enfoque tradicional (“recetario”)	Didáctica heurística (Sánchez Puentes)
Propósito	Seguir pasos estandarizados para “cumplir”.	Resolver problemas significativos con sentido social.
Papel del método	Método único, lineal e invariable.	Conjunto de opciones; se elige y justifica según el problema.
Rol del estudiante	Executor de instrucciones.	Autor de decisiones, reflexivo y crítico.
Evaluación	Chequeo de formatos y pasos.	Calidad argumentativa, ética, transparencia y relevancia.
Materiales	Manuales, plantillas, formatos.	Bitácoras, bases de datos, protocolos abiertos, preprints.
Producto final	Informe escolar “correcto”.	Conocimiento comunicable y útil a una comunidad.

Fuente: Elaboración propia a partir de Sánchez Puentes (2014).

La investigación como saber práctico

Uno de los aportes centrales del autor es concebir la investigación no como un conjunto de recetas metodológicas, sino como un saber práctico. En palabras de Sánchez Puentes (2014), investigar implica “saber hacer algo”: problematizar, construir marcos teóricos, diseñar estrategias de recolección de datos y generar explicaciones innovadoras.

De ahí que el aprendizaje no pueda limitarse a definiciones en un manual, sino que debe vivirse en talleres, tutorías y proyectos reales. Es la práctica la que transmite las habilidades, estrategias y hasta los “trucos” que conforman el oficio de investigador.

La vía artesanal: aprender investigando

La propuesta más innovadora es la “vía artesanal”, que plantea un modelo similar al aprendizaje de un oficio:

• El estudiante se forma al lado de un tutor, un investigador con experiencia.

• El aprendizaje ocurre en la práctica, corrigiendo errores, repitiendo procesos y enfrentando problemas reales.

• El estudiante no solo aprende técnicas, sino también valores y actitudes del quehacer científico.

Este modelo contrasta con los enfoques tradicionales, en los que el aprendizaje se da en grupos numerosos y en clases teóricas. Para el autor, es un mito pensar que se puede enseñar a investigar de esa manera; por el contrario, se requiere cercanía, personalización y acompañamiento constante (Sánchez Puentes, 2014).

La transmisión del oficio investigador

Sánchez Puentes (2014) destaca que enseñar a investigar implica transmitir tres dimensiones del conocimiento:

1. Saberes teóricos (know that): conceptos, teorías y paradigmas que sustentan el campo científico.

2. Saberes prácticos (know how): habilidades y estrategias que permiten operar en la investigación.

3. Sentido ético-político (know why): los valores últimos de la investigación, como el compromiso con la verdad, la crítica social y la defensa de los derechos humanos.

En este sentido, formar investigadores no es solo entrenarlos en técnicas, sino también dotarlos de un horizonte ético y crítico que oriente su trabajo hacia la transformación social.

La investigación como proceso prolongado

Otro aspecto clave es el tiempo. El autor advierte que no existen “investigadores exprés” ni “formación en serie”. La construcción del oficio requiere años de aprendizaje, como un vino que se añeja o un bosque que tarda en crecer (Sánchez Puentes, 2014).

Por ello, la enseñanza debe planearse de manera estratégica a lo largo de los distintos niveles educativos:

• En bachillerato, sembrar la curiosidad científica y la mentalidad crítica.

• En la licenciatura, introducir talleres prácticos y metodológicos.

• En el posgrado, consolidar el oficio con tutorías, investigación aplicada y proyectos en equipo.

• En el doctorado, formar profesionales de la investigación capaces de innovar y guiar a otros.

El papel de las instituciones

La propuesta no se limita a la relación tutor-estudiante. También reconoce la importancia del régimen institucional de investigación, es decir, las condiciones que hacen posible la formación de investigadores:

• Equipos de investigación consolidados.

• Programas de becas y movilidad académica.

• Redes de colaboración nacional e internacional.

• Bibliotecas, laboratorios y financiamiento.

• Espacios de publicación y difusión científica (Sánchez Puentes, 2014).

La enseñanza práctica de la investigación solo puede florecer si está respaldada por políticas institucionales que promuevan la investigación como un eje central de la educación superior.

Estadísticas recientes de la investigación en México (2024–2025)

a) Comunidad de personas investigadoras (SNII)

• 34,711 integrantes del Sistema Nacional de Investigadoras e Investigadores (SNII) al 30 de junio de 2024 (12,260 Candidaturas; 13,323 Nivel I; 5,026 Nivel II; 2,229 Nivel III; 1,873 Eméritos). La concentración institucional más alta se ubica en UNAM (18.1%), seguida del IPN (7.7%) y la UAM (6.9%); territorialmente, CDMX, Edomex, Puebla, Jalisco, Guanajuato y Nuevo León reúnen el 50.8% del total (CONAHCYT, 2024).

b) Producción científica anual

• México publicó 21,027 artículos científicos y técnicos en 2022 (último dato consolidado WDI), según el Banco Mundial (World Bank, 2024).

• En 2024, dentro de Latinoamérica, SCImago contabiliza 34,041 documentos para México (segundo lugar regional tras Brasil), lo que confirma su peso en la región (SCImago, 2024).

c) Universidades e instituciones que más generan investigación (medición de alto impacto)

• Top en México por “Count/Share” (Nature Index, 1 mayo 2024–30 abril 2025):

1. UNAM – principal contribuyente nacional.

2. CINVESTAV

3. IPN

4. Tecnológico de Monterrey

5. UAM
   (Nature Index – México, 2025).

d) Posición de México (mundo y región)

• Índice Global de Innovación 2024 (WIPO): México #56 del mundo; #3 en América Latina y el Caribe (tras Brasil #50 y Chile #51). México destaca en “outputs” de innovación (WIPO, 2024)

e) Enfoque estatal: Durango

• 298 integrantes del SNI en Durango (2023): UJED (174), TecNM (45), IPN (26), UP Durango (9), UT Rodeo (3), e INIFAP, entre otras adscripciones (SEICTI Durango, 2023). seicti.s3.us-west-1.amazonaws.com

• Ecosistema activo: COCYTED coordina el Sistema Estatal de Investigadores y convocatorias para fortalecer la producción local (COCYTED, 2023–2024)

Lectura de los datos: el tamaño de la comunidad (SNII) y la producción anual muestran a México como segundo productor de conocimiento de Latinoamérica; la élite institucional (UNAM, CINVESTAV, IPN, Tec, UAM) concentra buena parte del impacto, mientras que Durango sostiene un núcleo creciente (casi 300 SNI), con UJED como motor principal.

¿Cómo llevar esto al aula y al laboratorio?

• Diseña proyectos-problema que importen a la comunidad.

• Exige decisiones metodológicas argumentadas en cada hito.

• Implementa portafolios y preprints para visibilizar el proceso.

• Evalúa con rúbricas de calidad, ética y transparencia (datos, reproducibilidad, atribución).

Conclusión

Enseñar a investigar no es dictar pasos, sino acompañar decisiones. La didáctica heurística de Sánchez Puentes ofrece una guía potente para formar investigadoras e investigadores capaces de preguntar mejor y producir conocimiento útil. El libro de Ricardo Sánchez Puentes es un llamado a repensar la enseñanza universitaria de la investigación. Frente a los modelos tradicionales, propone una didáctica artesanal, práctica y crítica, que entiende investigar como un oficio que se aprende en la acción, acompañado de un tutor y en un marco institucional sólido.

Esta visión resulta fundamental en la actualidad, cuando la investigación en ciencias sociales y humanidades enfrenta el reto de responder a problemas sociales complejos. Enseñar a investigar no es solo transmitir métodos, sino formar personas críticas, creativas y comprometidas con la sociedad.

Referencias 📚

CONAHCYT. (2024). Informe de gestión gubernamental 2018–2024 (Informe Consolidado). https://conahcyt.mx/wp-content/uploads/transicion/Informe_Consolidado.pdf SECIHTI

Nature Index. (2025). Mexico—Institutions (May 1, 2024–Apr 30, 2025). https://www.nature.com/nature-index/country-outputs/mexico

Sánchez Puentes, R. (2014). Enseñar a investigar. Una didáctica nueva de la investigación. [Manuscrito/PDF].

SCImago. (2024). Latin America—Country graphs (Documents, 2024). https://www.scimagojr.com/countrygraph.php?region=Latin+America&type=correlation&year=2024 Scimago

SEICTI Durango. (2023). Sistema Nacional de Investigadores 2023 (Durango). https://seicti.s3.us-west-1.amazonaws.com/1/1689088586607_SNI%202023.pdf seicti.s3.us-west-1.amazonaws.com

WIPO. (2024). Global Innovation Index 2024—Results & Mexico profile. https://www.wipo.int/web-publications/global-innovation-index-2024/en/gii-2024-results.html ; https://www.wipo.int/edocs/gii-ranking/2024/mx.pdf

World Bank. (2024). Scientific and technical journal articles—Mexico (2022). https://data.worldbank.org/indicator/IP.JRN.ARTC.SC?locations=MX

 

¿Qué significa ser fan del Atlas? Una mirada desde la psicología en el marco de su aniversario

El 16 de agosto de 1916, en Guadalajara, Jalisco, nació el Atlas Fútbol Club, en un contexto marcado por la Revolución Mexicana. La ciudad, atractiva para europeos recién llegados por su entorno pacífico y recursos, recibió a familias como la de Juan José “Lico” Cortina, quien pasó su infancia en Inglaterra practicando un deporte entonces novedoso: el fútbol. A su regreso a México, se reunió con jóvenes como los Fernández del Valle y los Orendain, también formados en colegios ingleses, para fundar un club con disciplina y organización al estilo británico.

El nombre “Atlas” fue elegido por Cortina, inspirado en el titán de la mitología griega, con la idea de “sostener el mundo”. El escudo, diseñado por el artista Carlos Stahl, presentó la icónica “A” blanca sobre fondo rojinegro, colores propuestos por los hermanos Orendain en honor al mártir San Lorenzo y su colegio en Inglaterra.

Desde sus primeros partidos contra equipos locales como Águila, Colón y Morelos, el Atlas forjó una identidad competitiva. En 1917, disputó y ganó el primer clásico tapatío documentado, imponiéndose 18-0 al Guadalajara, dando inicio a la rivalidad más antigua del fútbol mexicano (Atlas F.C., s. f.).

Reseña histórica y logros deportivos

A lo largo de más de un siglo de historia, el Atlas ha conquistado títulos relevantes:

• Campeonatos de liga de Primera División: 1950-51, Apertura 2021, Clausura 2022.

• Campeonatos de Copa México: 1945-46, 1949-50, 1961-62, 1967-68.

• Campeón de Campeones: 1946, 1951, 2022.

• Participaciones internacionales en Copa Libertadores y Liga de Campeones de la Concacaf.

Su prestigio se ha sustentado más en su proyecto formativo que en la acumulación de trofeos, siendo una cantera reconocida a nivel nacional e internacional.

Jugadores y entrenadores emblemáticos

Jugadores: Rafael Márquez, Andrés Guardado, Jared Borgetti, Oswaldo Sánchez, Juan Pablo Rodríguez, Hugo Ayala.

Entrenadores: Ricardo La Volpe, Enrique Meza, Marcelo Bielsa (como asesor técnico) y Diego Cocca, artífice del bicampeonato reciente.

Aportaciones al fútbol mexicano e internacional

1. Formación de talentos que han representado a México en Copas del Mundo y ligas europeas.

2. Estilo de juego ofensivo y técnico, inspirado en escuelas inglesa y sudamericana.

3. Proyección internacional de jugadores en España, Francia, Italia y Estados Unidos.

La psicología de ser del Atlas

El fanatismo hacia el Atlas no puede entenderse solo desde el deporte, sino también desde la psicología. Según la teoría de la identidad social de Tajfel y Turner (1979), el sentido de pertenencia a un grupo refuerza la autoestima individual. En este caso, ser parte de “La Fiel” implica abrazar valores como la lealtad, la perseverancia y la esperanza.

Durante décadas de sequía de títulos, los aficionados han desarrollado una alta tolerancia a la frustración, demostrando resiliencia emocional (Grotberg, 1995) y manteniendo viva la ilusión. Desde una perspectiva psicoanalítica, Freud (1921) señalaba que los grupos permiten canalizar deseos y frustraciones, y el Atlas se convierte así en un espacio simbólico donde se proyectan la lucha constante y la búsqueda de redención.

Para Carl Rogers (1961), la coherencia entre valores y acciones es clave para vivir con autenticidad. En este sentido, ser del Atlas es una decisión cargada de sentido: un acto de amor incondicional que trasciende el marcador final.

Ser del Atlas es una forma de vida. Es un espejo de lo que significa mantener la fe, pertenecer a algo más grande y expresar emociones profundas a través del deporte. La psicología nos permite ver que, en el fondo, todos somos un poco Atlas: luchando, resistiendo, esperando el momento de brillar.

En su aniversario 109 de fundación, el Atlas Fútbol Club celebra no solo títulos, sino un legado cultural y emocional. Ser del Atlas es más que seguir un equipo: es pertenecer a una historia de pasión, esperanza y resistencia que ha trascendido generaciones.

 

Del papel a la acción: el enfoque de marco lógico en la gestión de proyectos

 

Estructura, Formulación y Seguimiento de Planes y Proyectos, con enfoque Marco Lógico

Introducción

En un mundo caracterizado por la alta competitividad y la escasez de recursos, la correcta planificación y evaluación de proyectos se convierte en un factor determinante para garantizar su éxito. Sin embargo, muchas iniciativas fracasan por carecer de un diseño estructurado, metas claras o un sistema de seguimiento eficaz.

El Enfoque de Marco Lógico (EML) surge como respuesta a esta necesidad. Se trata de una herramienta de gestión utilizada ampliamente en organismos internacionales, instituciones públicas, ONG y empresas privadas para estructurar y monitorear proyectos de manera lógica, clara y medible.

De acuerdo con López Daza y Castrillón Orrego (s.f.), el EML permite no solo ordenar la información de un proyecto, sino también anticipar riesgos, definir responsabilidades y asegurar que cada acción esté vinculada con los objetivos planteados.

Fundamentos del Enfoque de Marco Lógico

El EML tiene su origen en la década de 1970, impulsado inicialmente por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID). Su objetivo era estandarizar la formulación de proyectos para que fueran comparables, evaluables y fácilmente monitoreables.

La filosofía detrás de este enfoque se basa en tres principios:

1. Orientación a resultados: cada acción del proyecto debe estar justificada por su contribución al objetivo general.

2. Lógica vertical y horizontal: se establecen relaciones causa–efecto (vertical) y se definen indicadores, medios de verificación y supuestos (horizontal).

3. Transparencia y participación: involucra a todos los actores relevantes desde la formulación hasta la evaluación final.

Componentes esenciales del EML

1. Objetivo general o fin: impacto a largo plazo que el proyecto busca lograr.

2. Propósito u objetivo específico: cambio directo esperado en la población objetivo o en la situación intervenida.

3. Componentes o productos: bienes o servicios generados por el proyecto.

4. Actividades: acciones concretas necesarias para producir los componentes.

5. Indicadores verificables: criterios que permiten medir de forma objetiva el avance y los resultados.

6. Medios de verificación: fuentes de datos y herramientas que confirman los indicadores.

7. Supuestos: condiciones externas que pueden favorecer o amenazar el éxito del proyecto.

Metodología para construir la Matriz de Marco Lógico (MML)

La Matriz de Marco Lógico sintetiza el proyecto en una tabla de cuatro columnas y cuatro filas que, de manera simultánea, presenta la lógica de la intervención y su sistema de medición.

1. Análisis de involucrados

Se identifican los beneficiarios, ejecutores, financiadores y otras partes interesadas. Este análisis considera sus expectativas, roles y posibles aportes o resistencias.

2. Análisis de problemas

Mediante el uso de un árbol de problemas, se define la situación central que se quiere resolver, sus causas y efectos.

3. Análisis de objetivos

Transforma los problemas en metas alcanzables. El árbol de problemas se convierte en un árbol de objetivos que muestra medios (acciones) y fines (resultados).

4. Selección de la estrategia

Se eligen las alternativas más viables y efectivas para alcanzar los objetivos, considerando factores técnicos, financieros, sociales y ambientales.

5. Elaboración de la MML
La matriz se compone así:

Resumen narrativo	Indicadores verificables	Medios de verificación	Supuestos
Fin: impacto esperado a largo plazo	Medidas de impacto	Estudios, encuestas, estadísticas oficiales	Factores macro que afectan el logro
Propósito: cambio directo esperado	Criterios claros de éxito	Informes técnicos, registros institucionales	Condiciones externas para sostener el cambio
Componentes: productos generados	Indicadores de entrega y calidad	Actas, informes, listas de asistencia	Factores que aseguren la producción
Actividades: tareas para lograr los componentes	Indicadores de ejecución	Cronogramas, reportes de avance	Riesgos operativos

Seguimiento y evaluación con indicadores

El seguimiento en el EML no se limita a “ver si se cumplió”, sino a analizar cómo y por qué se logran (o no) los objetivos.

Tipos de indicadores:

• Cuantitativos: expresan el logro en cifras (número de beneficiarios, porcentaje de cumplimiento).

• Cualitativos: reflejan percepciones, cambios de comportamiento o calidad del resultado.

Ciclo de seguimiento:

1. Recolección periódica de datos según los medios de verificación definidos.

2. Análisis comparativo entre los datos reales y las metas planteadas.

3. Detección de desviaciones y análisis de sus causas.

4. Implementación de acciones correctivas.

5. Comunicación de avances y resultados a todos los involucrados.

Aplicaciones y casos de uso

El EML se aplica con éxito en:

• Desarrollo social: proyectos de salud pública, alfabetización, empoderamiento comunitario.

• Sector productivo: programas de innovación, apoyo a emprendedores, cadenas de valor.

• Medio ambiente: conservación de áreas protegidas, manejo de cuencas hídricas.

• Gobiernos locales: planes de desarrollo territorial y presupuestos participativos.

Un ejemplo: un proyecto de educación rural podría tener como objetivo general aumentar el índice de alfabetización en una comunidad, con indicadores como “incremento del 15% en la tasa de alfabetización en dos años” y medios de verificación como censos educativos y encuestas.

Fortalezas y limitaciones

Fortalezas:

• Claridad en los objetivos y en la lógica del proyecto.

• Facilita la rendición de cuentas.

• Aumenta la probabilidad de alcanzar resultados sostenibles.

Limitaciones:

• Requiere tiempo y capacitación para su correcta implementación.

• Puede ser percibido como rígido si no se actualiza durante la ejecución.

• Depende de la disponibilidad y calidad de la información.

Conclusión

El Enfoque de Marco Lógico no es solo una plantilla administrativa, sino un sistema de pensamiento orientado a resultados. Permite diseñar, ejecutar y evaluar proyectos de manera integral, fomentando la transparencia y la eficiencia.

Como afirman López Daza y Castrillón Orrego (s.f.), un proyecto con un Marco Lógico bien construido no solo responde a las preguntas qué se hará y cómo, sino también por qué y para qué, garantizando así un mayor impacto social y sostenibilidad.

Referencias

López Daza, F. E., & Castrillón Orrego, J. D. (s.f.). Estructura, formulación y seguimiento de planes, programas y proyectos, con enfoque de marco lógico.

Liderazgo instruccional: La brújula para transformar la enseñanza y el aprendizaje escolar

 

En el complejo escenario de la educación contemporánea, donde se entrecruzan demandas sociales, desafíos estructurales y cambios curriculares, una pregunta clave se mantiene vigente: ¿Qué prácticas de gestión educativa logran realmente mejorar la enseñanza y el aprendizaje? A esta interrogante, la evidencia internacional y local ofrece una respuesta clara: el liderazgo instruccional es una de las claves más poderosas para transformar la experiencia educativa desde dentro.

Más allá de los modelos tradicionales de dirección escolar centrados en la administración y el control, el liderazgo instruccional pone en el centro a los estudiantes y sus aprendizajes. Se trata de una forma de conducción que orienta todos los esfuerzos institucionales hacia el mejoramiento continuo de la enseñanza, con una visión estratégica, una cultura de altas expectativas y una gestión basada en evidencias (Volante, 2014).

Liderazgo que transforma: impacto real en el aula

Paulo Volante (2014), académico de la Facultad de Educación de la Pontificia Universidad Católica de Chile, afirma que “el liderazgo que importa es aquel que ejerce real influencia en la enseñanza de los profesores y en el aprendizaje de los estudiantes” (p. 1). Este enfoque trasciende la retórica educativa y exige resultados concretos y medibles en los logros escolares. No se trata solo de buenas intenciones, sino de promover aprendizajes evidentes, es decir, progresos verificables en conocimientos y habilidades a partir de metas claras, estándares evaluables y seguimiento sistemático.

En esta línea, la investigación de John Hattie (2009) ha sido especialmente influyente. A través de una síntesis de más de 800 meta-análisis, Hattie identificó factores con mayor impacto en los aprendizajes escolares. Uno de los hallazgos más relevantes es que lo que hacen los profesores en el aula —su práctica pedagógica— tiene un efecto significativamente superior al de variables externas como el contexto socioeconómico. Según su modelo, una buena enseñanza puede aportar hasta 0.4 desviaciones estándar sobre el promedio nacional, lo cual representa una mejora sustantiva en los resultados académicos.

Por tanto, el liderazgo instruccional efectivo se mide en su capacidad para potenciar el desempeño docente, fomentar el aprendizaje profesional continuo, formular metas estratégicas y generar una cultura organizacional basada en la mejora constante

De la estrategia al compromiso colectivo: el caso de una escuela en Santiago

Un ejemplo valioso de cómo se concreta este enfoque lo encontramos en el testimonio de una directora de un colegio en Santiago de Chile, recogido en el documento Caso de prácticas locales (Precht, 2012). En su relato, se describe un modelo de gestión educativa centrado en altas expectativas, planificación estratégica, evaluación sistemática y formación docente continua. Desde el inicio del año escolar, el equipo directivo establece metas claras para las pruebas nacionales como la PSU y el SIMCE, junto con indicadores internos de logro y planes de acción.

Entre las prácticas destacadas están:

• Observación constante de clases con retroalimentación inmediata.

• Evaluación docente vinculada a incentivos y apoyos personalizados.

• Tutorías entre profesores y formación de líderes pedagógicos.

• Construcción de pruebas al inicio del año, asociadas a habilidades clave.

• Involucramiento de las familias en el proceso de aprendizaje.

Esta experiencia evidencia cómo el liderazgo instruccional puede articular recursos, voluntades y estrategias para generar una cultura escolar coherente, desafiante y motivadora, tanto para docentes como para estudiantes y familias.

¿Cómo implementar proyectos educativos exitosos?

La implementación efectiva de un proyecto educativo no es una tarea menor. Implica gestionar el cambio organizacional en contextos complejos, con múltiples intereses en juego. Volante (2011) destaca que una implementación exitosa se sostiene sobre tres visiones complementarias:

1. Sistémica: reconoce que todas las partes del proceso están interrelacionadas y deben ser consideradas como un todo.

2. Operacional: se enfoca en las etapas y acciones ordenadas en el tiempo, es decir, en los procesos.

3. Centrada en las personas: aborda la dimensión cultural, la aceptación del cambio y las conductas que lo acompañan.

Administrar estas dimensiones implica tomar decisiones que respondan a preguntas como: ¿Qué conservar? ¿Qué cambiar? ¿Cómo hacerlo? Y, sobre todo, ¿Cómo asegurar el impacto en los aprendizajes?

Para ello, es clave manejar con inteligencia las tensiones entre lo estratégico y lo táctico, lo urgente y lo importante, así como entre la dirección institucional y la participación colectiva. Solo así se puede lograr que los procesos de mejora no sean superficiales ni transitorios, sino profundos, permanentes y valorados por la comunidad educativa.

Efectividad escolar y foco en el aprendizaje

La efectividad de una organización educativa no se define solo por sus resultados académicos, sino por su capacidad de generar aprendizajes duraderos y transferibles. Volante (2011) propone cuatro dimensiones para evaluar la efectividad escolar:

1. Equidad: asegurar aprendizajes de calidad, independientemente del origen socioeconómico.

2. Ventaja competitiva: obtener logros que destaquen frente a instituciones comparables.

3. Valor agregado: incrementar el capital cultural de los estudiantes más allá de sus condiciones iniciales.

4. Balance de resultados: satisfacer las expectativas de estudiantes, docentes, familias y autoridades.

Lograr avances en estas dimensiones requiere focalizarse no solo en lo que ocurre dentro del aula, sino también en la coherencia institucional, la formación del profesorado, el uso estratégico de datos y el liderazgo comprometido con la mejora continua.

Conclusión: liderar con sentido

El liderazgo instruccional es mucho más que una técnica de gestión. Es una forma de entender la escuela como una comunidad de aprendizaje, donde cada decisión, cada clase, cada evaluación está orientada a potenciar el desarrollo de los estudiantes. Es también una invitación a pensar la educación desde la evidencia, el compromiso y la transformación.

Si queremos escuelas que hagan bien a las personas, necesitamos líderes que guíen con claridad, que movilicen equipos, que comuniquen propósitos compartidos y que sostengan un norte pedagógico. Porque al final del día, como dice Volante (2014), “participar de establecimientos que les va bien les hace muy bien a los estudiantes y a los profesores” (p. 2).

Referencias

Hattie, J. (2009). Visible learning: A synthesis of over 800 meta-analyses relating to achievement. Routledge.

Precht, B. (2012). Caso de prácticas locales. En P. Volante (Ed.), Liderazgo instruccional: Perspectiva global y prácticas locales. Jornadas Interamericanas de Dirección y Liderazgo Escolar.

Volante, P. (2011). Claves de la implementación de proyectos educativos exitosos. Diario La Tercera, 17 de julio.

Volante, P. (2014). Influencia en enseñanza y aprendizajes. Diario La Tercera, 6 de julio.

Decisiones estratégicas y principios de acción en la mejora escolar: claves del liderazgo educativo transformador

 

En el contexto actual, caracterizado por la constante transformación social, la diversidad de demandas educativas y la presión por rendir cuentas, el liderazgo educativo se ha convertido en una herramienta estratégica para impulsar mejoras genuinas en las escuelas. Lejos de ser una función meramente administrativa, liderar implica decidir con sentido, actuar con propósito y transformar con visión.

Este artículo profundiza en dos aportes clave de Paulo Volante, académico de la Facultad de Educación UC, que permiten pensar y ejercer un liderazgo instruccional efectivo: los principios de acción para la gestión educativa y los criterios para tomar decisiones de mejora escolar, ambos indispensables para quienes buscan impactar positivamente en los aprendizajes de los estudiantes.

Las decisiones escolares: entre la intuición, la evidencia y la experiencia

Decidir en el ámbito escolar no es un acto neutro. Las decisiones influyen directamente en la calidad de la enseñanza, en el bienestar de la comunidad educativa y en los resultados de aprendizaje. Por eso, Volante (2014) propone considerar tres “consejeros” clave a la hora de definir prioridades y orientar acciones: las preferencias, la evidencia y la experiencia.

1. Las preferencias
   Las decisiones escolares están atravesadas por las creencias, valores, intereses y visiones de los actores involucrados. Estas preferencias, si bien pueden ser subjetivas, constituyen una brújula ética y emocional que da sentido al cambio. Negarlas sería ingenuo; comprenderlas y validarlas, en cambio, permite construir una mejora participativa y contextualizada.

   Por ejemplo, un directivo que pretende aumentar la exigencia académica no puede ignorar la percepción de estudiantes y familias sobre dicho cambio. Incluir sus voces no solo legitima la decisión, sino que potencia su sostenibilidad.

2. La evidencia
   El uso de datos empíricos y hallazgos científicos permite respaldar nuestras decisiones con fundamentos objetivos. Esto despersonaliza las discusiones, amplía la perspectiva y ayuda a detectar sobreestimaciones o falsas creencias.

   Como señala Volante (2014), el tiempo efectivo de enseñanza representa solo el 60% del tiempo planificado (Berliner, 1984). Asimismo, sabemos que aumentar el tiempo dedicado a una tarea específica puede mejorar su rendimiento en más de un tercio (Hattie, 2009). Ignorar estos datos es desconocer dimensiones clave de la gestión pedagógica.

3. La experiencia
   Aprender de lo que ya se ha hecho, tanto dentro como fuera de la organización, es una forma poderosa de evitar errores y replicar aciertos. Esto requiere reconstruir la memoria organizacional, reconocer buenas prácticas y valorar la trayectoria del equipo.

   Muchas veces, las escuelas repiten esfuerzos fallidos por desconocer lo ya intentado. Por ello, Volante (2014) sugiere sistematizar y compartir experiencias de mejora, incluso si no son idénticas a los nuevos desafíos.

Principios de acción: una brújula para la conducción escolar

Ahora bien, tomar decisiones acertadas no garantiza, por sí sola, una gestión efectiva. Es necesario actuar con base en principios que orienten la práctica directiva y generen coherencia en las acciones institucionales. Volante y Nussbaum (2002) proponen cuatro principios de acción que permiten alinear las decisiones con un enfoque estratégico de la gestión educativa:

1. Liderazgo como movilización colectiva
   Más que una figura jerárquica, el liderazgo educativo es un proceso de influencia compartida orientado a los aprendizajes. Implica instalar una visión común del éxito escolar, fomentar la cultura pedagógica, fortalecer la relación escuela-comunidad y generar condiciones estructurales que apoyen el logro de resultados (Volante, 2011).

2. Productividad como relación entre esfuerzos y logros
   Este principio plantea la necesidad de optimizar los recursos disponibles para maximizar el impacto educativo. No se trata de hacer más, sino de hacer mejor: enfocar los esfuerzos en aquello que realmente genera valor para el aprendizaje de los estudiantes.

3. Visión holística como integración organizacional
   Evitar la fragmentación entre áreas, funciones o niveles educativos es clave para fortalecer la sinergia institucional. Una gestión holística articula todos los procesos —curriculares, administrativos, pedagógicos, comunitarios— en torno a un objetivo común: mejorar los aprendizajes.

4. Trascendencia al entorno como impacto social
   La educación no es un fin en sí mismo, sino un medio para mejorar la vida de las personas y transformar la sociedad. Este principio invita a pensar la calidad educativa en términos de retorno social: ¿Cómo impacta la escuela en el futuro de sus estudiantes?, ¿Cómo mejora la comunidad que la rodea?

La gestión como aventura: liderazgo que transforma

Lejos de una serie de procedimientos técnicos, Volante (2011) nos recuerda que la gestión educativa debe pensarse como una aventura: un proceso incierto, desafiante, pero profundamente transformador. Requiere capacidad de lectura del contexto, definición clara de metas, diseño de procesos significativos y evaluación de los resultados para retroalimentar la acción.

Cuando se articulan decisiones informadas con principios sólidos de gestión, se genera una cultura organizacional capaz de aprender, adaptarse y sostener la mejora en el tiempo. Y, sobre todo, se construyen comunidades escolares más justas, inclusivas y orientadas al bien común.

Referencias

• Berliner, D. (1984). The half-full glass: A review of research on teaching. In P. L. Hosford (Ed.), Using what we know about teaching. Association for Supervision and Curriculum Development.

• Hattie, J. (2009). Visible learning: A synthesis of over 800 meta-analyses relating to achievement. Routledge.

• Volante, P. (2011). Principios de acción. Diario La Tercera, 6 de noviembre.

• Volante, P. (2014). Decisiones de mejora escolar. Diario La Tercera, 13 de julio.

• Volante, P., & Nussbaum, M. (2002). Cuatro principios de acción en gestión educacional. Facultad de Educación UC.